Как решать проблемы с помощью диаграммы причин-и-следствий

Как решать проблемы с помощью диаграммы причин-и-следствий

Сегодня расскажу про инструмент мышления "диаграмма причин и следствий" (cause-effect diagrams), и заодно сравню его с методами из Теории ограничений (Theory of constrains, TOC)

Узнал про этот инструмент из подкаст-беседы Ивана Замесина и Ильи Красинского. Это инструмент для анализа ситуации и принятия решений. Он во многом похож на диаграмму "дерево текущей реальности" из TOC. При этом, на мой взгляд, он проще, и с ним легче начать работать.

Вот сам док от автора - Херника Книберга.

Суть метода

В основе простая, но неочевидная идея: то, что вызывает негативные эмоции на данный момент - не проблема, а признак существования проблемы, ее частное проявление. Это тоже прямая цитата из теории ограничений, кстати :) Наша же задача - отыскать истинную проблему и решить ее.

Алгоритм следующий:

1. Выписываем наблюдаемый эффект: например, сроки спринта постоянно срываются.

2. Затем мы идем "вверх" по диаграмме и задаем себе вопрос: а чем плохо-то? К каким последствиям это приводит? Может, это не проблема вовсе, а какое-то временно наблюдаемое явление, которое мы восприняли эмоционально, а по факту негативных последствий у этого нет.

3. После поиска негативных последствий мы идем в противоположную сторону и ищем root cause, корень проблемы. Для этого используем "метод пяти почему". Причин на каждом уровне может быть много, они могут ветвиться и зависеть друг от друга.

4. Очень важно найти усиливающие циклы обратной связи, когда последствия проблемы усугубляют саму проблему. Если не разорвать эти циклы, вряд ли удастся найти полноценное решение.

5. Наша конечная цель - определить ключевую причину или несколько причин, на которые ничто не влияет, и которые находятся под нашим контролем. Над устранением этих проблем/причин мы и начинаем работать, вместо того, чтобы лечить симптомы. 6. После определения корневых причин придумываем решение гипотезу и пытаемся приложить ее к проблеме. Смотрим на результат и действуем соответственно.

Тонкие места и часто задаваемые вопросы

Есть несколько моментов, на которых Книберг заостряет внимание.

Как определить, что мы хорошо определили ключевую проблему? - дальнейшие вопросы "почему" представляются бессмысленными; - эта вещь под нашим контролем; - есть ощущение, что тут есть потенциал для изменений; - в этом нет личных оценок ("Коля ленивый")

Как работать с методикой в одиночку / группой / большой командой?

В одиночку - просто подберите удобный электронный инструмент. Для группы 2-8 человек лучше всего подходит физический whiteboard и стикеры. Большие группы (9-30) лучше разделить на группы и выделить им более узкие, конкретные проблемы. Задачи групп могут повторяться для дальнейшей сверки результатов анализа. Частые ошибки: - копать в ширину раньше, чем в глубину. Не пишите на каждом уровне слишком много причин. - помните, что "все модели ошибочны, но некоторые полезны" - не стесняйтесь удалять стрелки и записи, если они несут мало ценности; - избегайте поисков виноватых. Сравнение с TOC

Теория ограничений - это целая методология менеджмента, в которой есть и инструменты мышления и решения проблем. Одно из них - так называемое "дерево текущей реальности".

Оно похоже по смыслу: в нем сначала необходимо найти нежелательные явления, а потом отследить их до корневых причин. При этом ДТР является более сложной методологией: в ней больше элементов и сущностей, используются различные логические связки и т.д.

Я перечитал раздел "Теория ограничений Голдратта", посвященной ДТР, и выловил несколько хороших дополнений и замечаний, которые хорошо ложатся на работу с CED и при этом не слишком ее перегружают.